Mitarbeiter

Der Volkswagen Konzern ist einer der größten privaten Arbeitgeber weltweit. Am 31. Dezember 2022 beschäftigten wir – die chinesischen Gemeinschaftsunternehmen einbezogen – insgesamt 675.805 Mitarbeiter, das sind 0,4 % mehr als Ende 2021. Ihre Verteilung auf das In- und Ausland blieb im vergangenen Jahr weitgehend stabil: Ende 2022 arbeiteten 293.862 (295.065) Mitarbeiter in Deutschland.

Personalstrategie und Grundsätze der Personalpolitik

Für den Volkswagen Konzern ist die Transformation der Belegschaft im Rahmen seiner Konzernstrategie NEW AUTO als eines der zentralen Fokusthemen definiert. Außerdem haben wir das Thema in der eigenen Konzerninitiative „People & Transformation“ auf den Weg gebracht. Eine Schlüsselrolle spielt für unsere drei Markengruppen Volumen, Premium sowie Sport & Luxury in diesem Zusammenhang die Personalstrategie (Group People Strategy) Transform to Tech. Auch mit ihr werden zentrale und erfolgreiche Ansätze der Personalpolitik fortgeführt. Hierzu gehören die ausgeprägte Stakeholder-Orientierung in der Unternehmens-Governance, umfassende Partizipationsrechte für die Mitarbeiter, zukunftsgerichtete Qualifizierungsmöglichkeiten und das Leitbild langfristiger Betriebszugehörigkeit durch systematische Mitarbeiterbindung. Hinzu kommt der Anspruch, die Vergütung fair und transparent zu gestalten.

Gleichzeitig setzt die Personalstrategie innovative Akzente: Das Mitarbeitererleben (Employee Experience) soll systematisch verbessert werden, die Teams sollen als wichtigste Einheiten der Unternehmensorganisation gestärkt und moderne Arbeitsformen wie agiles Arbeiten sollen ausgebaut werden. So möchten wir unsere Arbeitgeberattraktivität steigern und die Leistungsfähigkeit unserer Organisation erhöhen.

Im Rahmen der Personalstrategie haben wir verschiedene Dimensionen identifiziert, mit dem Ziel die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter ganzheitlich zu adressieren. Diese vier Dimensionen zusammen machen das Arbeitserlebnis, die Arbeitszufriedenheit und am Ende den Erfolg der Arbeit sowie die Einbettung des Unternehmens in die Gesellschaft aus:

1) „Ich“ (Me@Volkswagen): Wir wollen das Mitarbeitererleben systematisch verbessern und sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter optimale Bedingungen für die Erfüllung seiner Aufgaben vorfindet. Das beginnt mit zeitgemäßen und aufgabenrelevanten Arbeitsmitteln und Tools, führt über die Vermeidung von Bürokratie und überkomplexen Prozessschritten bis hin zu modern gestalteten Arbeitsräumen, 360-Grad-Feedbackmöglichkeiten, einem individuellen Gesundheitscoaching und persönlich zugeschnittenen Weiterbildungsmöglichkeiten.

2) „Mein Team“ (Teams@Volkswagen): Hochleistungs-Teams sind im Volkswagen Konzern Gruppen, die sich vertrauen, ein gemeinsames Ziel haben und sich aufeinander verlassen können, die aber auch kritisch diskutieren und ihre Meinung sagen. Im Zuge unserer Transformation ändert sich die Art, wie Teams im Volkswagen Konzern zusammenarbeiten. Hybride, digitale Formen der Zusammenarbeit gewinnen an Bedeutung. Sie erfordern moderne Bürowelten, die kollaboratives und flexibles Arbeiten erleichtern. Gleiches gilt für Möglichkeiten, digital zusammenzuarbeiten – ein Aspekt, den die Covid-19-Pandemie noch einmal verstärkt hat.

3) „Wir alle bei Volkswagen“ (All of us@Volkswagen): Das gemeinsame Wertefundament für alle Marken und Gesellschaften des Konzerns bilden die sieben Volkswagen Konzerngrundsätze: Wir tragen Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft, Wir sind aufrichtig und sprechen an, was nicht in Ordnung ist, Wir wagen Neues, Wir leben Vielfalt, Wir sind stolz auf die Ergebnisse unserer Arbeit, Wir statt ich, Wir halten Wort. Mit unserer Unternehmenskultur möchten wir für unsere Belegschaft ein Gefühl von Zugehörigkeit schaffen – ein wichtiger Aspekt, der insbesondere in Zeiten des Wandels und in einem immer diverser werdenden Umfeld an Bedeutung gewinnt. Als wichtigen Teil unseres Selbstverständnisses als attraktiver Arbeitgeber sehen wir eine faire Vergütung. Sie soll motivieren und unsere Wertschätzung für die Leistung jedes Einzelnen zum Ausdruck bringen. Außerdem gilt es, unsere Führungskräfte dazu zu befähigen, zu einer gelungenen Transformation beizutragen und Vorbild zu sein. Konzernweite Aktivitäten wie der Teamdialog und das Role-Model-Programm (Vorbild-Programm) sollen die Auseinandersetzung mit unseren Konzerngrundsätzen und deren Integration in alle Arbeitsprozesse fördern. Mit dem Role-Model-Programm streben Führungskräfte aller Marken gemeinsam mit ihren Mitarbeitern eine Verbesserung der Unternehmenskultur an.

4) „Volkswagen in der Gesellschaft“ (We@Volkswagen and the world around us): Uns ist bewusst, dass wir ohne eine langfristige gesellschaftliche Legitimität an unseren Standorten und in unseren Märkten unser Geschäftsmodell in Zeiten des beschleunigten Wertewandels nicht fortführen können – das gilt wirtschaftlich, ökologisch und sozial. Dabei verstehen wir unsere Beschäftigten als Repräsentanten des Volkswagen Konzerns, die unsere Werte in die Gesellschaft vermitteln. Zusammen mit ihnen übernehmen wir auch über unser Kerngeschäft hinaus Verantwortung – zum Beispiel durch Stiftungsarbeit und Corporate Volunteering. Die Themen unseres gesellschaftlichen Engagements erstrecken sich von Bildung, Diversity, Erinnerungskultur, Kultur, Klima- und Umweltschutz über diverse Standortengagements.

Mit der Transformation befinden wir uns auf einem langfristigen Weg der Veränderung und Erneuerung. Dabei ist uns wichtig immer wieder zu überprüfen, ob wir den eingeschlagenen Kurs halten und unsere Ziele erreichen. Die folgenden strategischen Kennzahlen helfen uns, unsere Fortschritte zu messen und bei Bedarf gegenzusteuern:

• Interne Arbeitgeberattraktivität: Die Kennzahl ergibt sich aus der Frage, ob die jeweilige Gesellschaft für die Befragten ein attraktiver Arbeitgeber ist, und wird im Rahmen des Stimmungsbarometers erhoben, das für den Großteil unserer Konzernbelegschaft durchgeführt wird. Der Zielwert für das Jahr 2025 beträgt 89,1 von 100 möglichen Indexpunkten. Im Berichtsjahr wurden 86,6 Indexpunkte erreicht, das heißt, das Zwischenziel für 2022 von 88,7 Indexpunkten wurde verfehlt. Im Vorjahr wurden 86,8 Punkte erreicht. Für die Volkswagen AG betrug der Wert für das Jahr 2022 87,1 Indexpunkte (87,7 Punkte).
• Diversity-Index: Im Zuge des konzernweiten Diversity-Managements berichten wir in dieser strategischen Kennzahl die Entwicklung des Anteils von Frauen im Management sowie die Internationalisierung im Top-Management jeweils im Verhältnis zur aktiven Belegschaft (Gesamtbelegschaft ohne Auszubildende, Mitarbeiter in der passiven Phase der Altersteilzeit und Beschäftigte in der Entnahmephase Zeitwertpapiere) weltweit. Die Kennzahl untermauert insbesondere den Anspruch der Personalstrategie, mit ihren Maßnahmen zu einer vorbildlichen Führungs- und Unternehmenskultur beizutragen. Der Frauenanteil im Management besteht aus den Mitarbeiterkreisen Managementkreis, Oberer Managementkreis sowie Top-Managementkreis (inklusive Konzernvorstände) und lag im Jahr 2022 mit 17,2 % um 0,9 Prozentpunkte über dem Vorjahresniveau. Bis 2025 wollen wir den Frauenanteil im Management auf 20,2 % steigern. Den Internationalisierungsgrad im Top-Management, dem obersten unserer drei Managementkreise, möchten wir bis 2025 auf 25,0 % erhöhen; im abgelaufenen Geschäftsjahr betrug er 23,4 % (20,3 %); ab 2022 Methodikänderung, im Fall einer doppelten Staatsangehörigkeit werden beide Staatsangehörigkeiten berücksichtigt. Die Werte für den Frauenanteil im Management und die Internationalisierung im Topmanagement werden gleichgewichtet in den Diversity-Index eingebracht, der für das Jahr 2016 auf 100 gesetzt wurde. Für das Jahr 2022 war eine Steigerung dieses Indexes auf 136 geplant. Dieses Ziel wurde mit dem Wert von 140 (127) übertroffen.
• Umsetzungsstand Strategische Personalplanung: Die strategische Personalplanung ergänzt die operative Personalplanung um eine qualitative, langfristige sowie strategische Planungsperspektive. Sie ermöglicht es, qualitative und quantitative Über- und Unterdeckungen in den Geschäftsbereichen frühzeitig zu identifizieren und leitet erforderliche Qualifizierungs-, Ausbildungs- sowie Restrukturierungserfordernisse ab, deren Umsetzungen zur Unterstützung der Transformation beitragen sollen. Um den Fortschritt in der strategischen Personalplanung abzubilden, werden wir den Anteil der aktiven Belegschaft messen, der in der strategischen Personalplanung ab 2023 berücksichtigt wird.
• Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter: Mit der Transformation in der Automobilindustrie stehen wir vor dem größten Kompetenz- und Kulturwandelprozess der Unternehmensgeschichte. Damit werden die individuellen Veränderungsmöglichkeiten für die Beschäftigten zu einem immer wichtigeren Erfolgsfaktor. Durch die Nutzung von Skaleneffekten im Zuge der Digitalisierung und durch die Lernplattform Degreed, die sukzessive im Konzern ausgerollt werden soll, verbessert Volkswagen den Zugang zu Bildungsangeboten. Ziel ist es, die durchschnittlichen Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter im Volkswagen Konzern – bezogen auf die aktive Belegschaft – bis 2030 um 35 % auf 30 Stunden pro Mitarbeiter im Jahr zu erhöhen. Der Ausgangswert liegt bei 22,3 Stunden und bildet den Durchschnitt der Basisjahre 2015 bis 2019. Die Wahl der Basisjahre ist begründet durch den Ausbruch der Covid-19-Pandemie, die zu einer zeitweiligen Einschränkung der Weiterbildungsaktivitäten in den Jahren 2020 und 2021 geführt hat. Die Zielgröße für das Berichtsjahr waren 22 Stunden. Sie wurde mit durchschnittlich 19,9 Stunden pro Mitarbeiter verfehlt.

MITARBEITER NACH MÄRKTEN

in Prozent, Stand 31. Dezember 2022